Netflix is een succesverhaal, in 1998 zijn ze begonnen als een DVD per post bedrijf en ondertussen hebben ze 3.500 medewerkers en 81 miljoen leden van hun online streamingdienst. En ze streamen niet alleen content, ze produceren ook enkele van onze favoriete series als House of Cards en Making a Murderer.
Maar wat is de sleutel tot dit voortdurende succes? Hoe kan een bedrijf zo snel groeien, businessmodellen veranderen en toch zo succesvol blijven?
Onthoud dat regels de kwaliteit, continuïteit en winst van een onderneming zouden moeten beschermen. Maar bij Netflix zijn het niet de regels die voor dit succes hebben gezorgd, het is de afwezigheid van deze regels..
Als je het leuk vindt kun je de Powerpoint presentatie van Netflix eens bekijken, de “Netflix Culture Deck” in deze presentatie leggen de leiders van Netflix hun strategie uit. Facebook COO Sheryl Sandberg noemde deze presentatie één van de belangrijkste documenten die uit Silicon Valley zijn gekomen en de presentatie is wereldwijd al miljoenen keren bekeken.
Netflix vat zijn cultuur – en zijn concurrentievoordeel – samen in 1 slide: Freedom and Responsibility.
In plaats van eindeloze regels en processen te creëren, de manier waarop de meeste bedrijven omgaan met enorme groei, beweert Netflix dat een bedrijf zich zou moeten focussen op 2 dingen:
- Investeer in het aannemen van enorm goed functionerende medewerkers;
- Ontwikkel en behoud een cultuur die mensen die goed presteren beloont en die afscheid neemt van de mensen die niet voldoende presteren.
Netflix zegt dat mensen met verantwoordelijkheidsgevoel – de mensen die elk bedrijf wil aannemen – het niet alleen waard zijn om vrijheid te hebben, maar dat ze er ook beter door presteren. Door een omgeving te creëren waar deze individuen niet worden tegengehouden door een web van regels kunnen deze personen de allerbeste versie van zichzelf worden.
Om deze overtuiging te kunnen realiseren moesten er wat HR innovaties plaatsvinden die eerder ondenkbaar leken. Bijvoorbeeld het ongelimiteerde vakantiebeleid. Netflix besloot om zijn personeel zo veel vakantie toe te staan als ze wilden. Er werden wel enkele richtlijnen gepresenteerd, bijvoorbeeld de mensen die werkten op de financiële afdeling moesten tijdens het begin of het einde van een kwartaal aanwezig zijn. En iedereen die langer dan 30 dagen achter elkaar weg wilde moest overleggen met HR.
Netflix weerstond ook de drang om het reis en onkostenvergoeding-model aan regels te binden. Ze vroegen hun medewerkers simpelweg om hier volwassen mee om te gaan. Het onkostenbeleid bestaat uit 1 zin: Handel in het beste belang van Netflix. Van medewerkers wordt verwacht dat ze met bedrijfsgeld omgaan alsof het hun eigen geld is. Het resultaat? Het bedrijf bespaarde geld door medewerkers hun eigen zakentrips online te laten boeken, zodat ze een dure reisagent konden uitschakelen.
Natuurlijk was er een leermoment. Managers moesten medewerkers soms toespreken omdat ze in dure restaurants aten, die prima waren voor sales of recruitment afspraken, maar niet wanneer je alleen of met een collega ging eten. En ook IT medewerkers kochten duurdere gadgets dan nodig, maar het programma is een succes en is vandaag de dag nog steeds actief.
Maar wat er echt voor zorgde dat Netflix een bedrijf kon worden zonder ‘regels’ was het feit dat ze vertrouwenscultuur hadden opgebouwd omdat ze betere mensen aannamen.
Patty McCord (die verantwoordelijk was voor de cultuur switch bij Netflix) zei hierover in Harvard Business Review: “Wanneer je ervoor uitkijkt om mensen aan te nemen die het belang van het bedrijf op de eerste plek zetten, die een high performance werkomgeving begrijpen en steunen dan zal 97% van je medewerkers het juiste doen. De meeste bedrijven spenderen tijd en geld aan het omgaan met de problemen die de overige 3% kan geven. In plaats daarvan probeerden wij heel hard om dit soort mensen niet aan te nemen en we lieten ze gaan als bleek dat we achteraf toch een fout hadden gemaakt bij het aannemen van deze persoon.”
Hoe zou je dit principe nou op jouw werkomgeving toe kunnen passen? Stel jezelf de volgende vragen:
-Hoe worden de managers geëvalueerd? Voor het bouwen van goede teams of omdat ze zich zo goed aan de regels houden en ze hun rapporten op tijd inleveren?
-Hoeveel meer geld kan er worden geïnvesteerd in het aanname proces?
-Wat voor bedrijfscultuur heerst er nu? Worden goede werknemers beloond of worden ‘slechte’ werknemers beschermd?
-Vinden managers het lastig om mensen die niet goed genoeg presteren los te laten? Waarom?
Hoe hoger de kwaliteit van je medewerkers, hoe minder regels je volgens McCord nodig hebt.